一、引言

当前，我国的经济发展进入以增长速度放缓、经济结构优化升级、增长动力逐渐转变为主要特征的“新常态”，并且随着全球化战略、技术革命等新环境的出现，使得企业的经营环境日益变得复杂且动态化，面临着竞争不断加剧、刚性成本上升、经济粗放增长方式以及逐渐深入的全球化竞争的严峻问题。自2016年以来，“供给侧结构性改革”成为我国全面深化经济改革的核心政策，其主要任务是“三去一降一补”，即去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，这是我国第一次把“降成本”作为宏观经济政策的重要工具和实践策略，习近平总书记指出降成本是提高效率的基础，而企业作为经济发展的重要载体，需要对不断变化的宏观经济环境做出及时的反应。在中国经济“新常态”的背景下，加强成本费用的管控，是一个永恒的主题，因此企业更加强调降本增效，也就更为迫切的需要管理会计在预测、决策、成本管控、风险防范、业绩考核等等各个方面提供支持，作为企业内部管理的工具之一，管理会计能够发挥作用的空间也越来越大。因此大力推动管理会计的发展和应用，显得尤为重要。

“模拟利润中心”是企业内部业绩考核的方法之一，旨在通过设立模拟（目标）利润，将企业的经营目标特别是效益指标落实到具体部门、具体个人上，真正做到部门考核、个人薪酬与其业绩相挂钩，刺激员工工作积极性，强调协调合作的重要性，有效率有效果的实现企业的生产经营目标。在中国经济“新常态”背景下，“模拟利润中心”能够通过绩效考核体系的科学设计和管理模式创新为企业成本管控提供很大的助力作用，特别是对于加工制造企业，“模拟利润中心”业绩考核体系是其降低成本、增加效益的有力工具。

然而从目前情况来看，无论是在理论研究还是在企业的生产经营实践中，对“模拟利润中心”业绩考核体系的认识以及其对成本控制的作用了解不够全面和深入，由此，本文旨在通过对“模拟利润中心”及企业成本控制的含义、方法及作用等相关问题进行系统的理论介绍，同时指出科学合理的设计业绩考核体系如何能够加强对企业成本费用管控的作用机制，并且对企业应用“模拟利润中心”考核方式的实践也进行透彻的分析，展现企业的实际创效，以期通过理论介绍和实践应用两条线，深刻体现“模拟利润中心”业绩考核体系作为企业内部控制工具之一，对企业控成本增效益所具有的重要意义，进一步深化其在企业中的应用。

二、“模拟利润中心”与企业成本控制

（一）“模拟利润中心”业绩考核体系概述

1.“模拟利润中心”的含义

通常在企业内部我们会根据拥有经营决策权利的大小可以将责任中心划分为利润中心、成本中心、费用中心等，并根据各中心的权利和义务分别设计评价考核指标。“模拟利润中心”是企业责任中心的一种，但它区别于传统利润中心的概念，其特点在于融合了传统的成本中心、费用中心和利润中心，并不仅仅关注企业运作过程中的某一个单一目标，而是在企业形成利润的全过程进行管理，实现从采购、生产到销售的每个流程中都有对成本费用的严格控制，在每一个“模拟利润中心”均进行成本收入的模拟核算，即以结算收入减去成本算得利润，与责任预算中心确定的模拟（目标）利润进行对比，进而对差异形成的原因和责任进行剖析，据以对其工作业绩进行考核和评价。市场竞争的日趋激烈要求企业内部树立市场化运作观念，现代企业的生产经营应以市场为导向，结合企业自身情况，在企业内部建立“模拟利润中心”，将企业的具体生产或销售目标层层分解，明确落实在具体的部门和个人身上，将薪酬与绩效挂钩，有效传达市场竞争，逐步建立起企业内部各部门、单位之间遵循市场规则的经营运作机制。

2.“模拟利润中心”的现实意义

在当前企业发展战略强调以市场为导向，企业生产经营以降本增效为重点的宏观经济条件下，实行以“模拟利润中心”为主的业绩考核体系对于企业控制成本，提高经济效益，完善企业内部治理具有极其关键的现实意义。

第一，有利于企业成本控制。设定“模拟利润”，并建立客观合理的业绩考评方法，将个人薪酬与成本控制绩效直接挂靠，使得各部门各员工都有相应成本控制的任务，通过薪酬激励，奖惩分明，调动员工工作积极性，增强其成本管控的意识和责任，变被动为主动，对企业降低各项成本费用有直接作用。

第二，有利于提升企业经济效益。“模拟利润中心”一方面能够达到成本管控的目的，降低企业各项成本费用，做到“节流”。另一方面，通过树立企业内部市场化意识，提高企业其他部门的竞争意识和责任意识，如通过绩效薪酬挂靠，刺激企业营销部门开拓新的客户群，扩大销售量，提升销售业绩，做到“开源”。 

第三，有利于提升企业内部管理水平。企业内部设立“模拟利润中心”，赋予各中心应有的经济责任和一定范围的自主权，编制模拟预算，对其经济业务进行模拟的会计核算，将企业战略目标分解下达至各个部门，具体到每个员工身上，职责范围明确，目标定位清晰，能够使得各项工作有条不紊，并得到有力的监督和控制；同时，促进企业内部资源合理配置和整合，加强各部门协调合作，提升管理效率，改善管理效果。

（二） 企业成本控制

企业的生命力和竞争力一方面取决于环境对企业贡献的需要程度，另一方面是由企业本身的贡献能力而定。企业如何在环境当中获取和利用资源成为贡献能力大小的主要原因。然而，处于高度竞争的市场环境，企业从外部环境中获取的资源相差不大，更多的是需要企业从内部出发提高自身的竞争力。增加利润，实现企业经营目标，归根结底还是需要控制企业的成本。降低和控制成本历来是企业提高经济效益的重要途径，受到管理层的高度重视。随着近几年供给侧结构性改革的进行，经济在不断转型，加工型企业，如钢铁行业, 其他有色金属业、机械行业、化学工业、制糖业、造纸业等，经营模式单一，投资渠道有限，适宜采取的竞争策略是所谓的成本领先战略，结合产品成本与企业经营，企业想要在市场中生存及发展就需要增加盈利，而提高利润水平的主要手段就是控制成本。具体而言，产品的采购阶段降低采购成本，生产过程中降低生产成本，销售产品时尽量提高销售价格，实现价差绩效。

目标成本管理是众多企业采用的成本管理方法之一，按照企业的经营目标，通过测定目标成本、预测成本，对目标成本进行分解，将成本的控制落实到各个部门，并对目标的实施进行考核、分析和评价。目标成本管理以效益为重点，在事前测定和分析成本，在生产过程中控制成本，在事后对目标成本的完成情况进行考核，确保企业的所有成员参与了成本管理工作，每位员工都有责任进行成本管理。这种成本管理方法帮助企业内部建立起完善的成本控制体系，将全员、全过程纳入到成本管理范畴内，严格控制各个部门、各个环节的成本投入，争取利润最大化。与此同时，企业成本控制是企业预算的基础，也是全面预算的要求。完善的成本管理系统能够为企业的精确预算提供大量信息。企业的成本管理越完善，那么编制的预算就准确。全面预算管理利用事前预算对各部门、各单位的各种财务与非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，责任明确到个人，提高员工的成本控制意识，实现企业运营系统的良性循环，最后增加利润，完成既定的经营目标。预算监控战略目标的实施进度，企业必须进行成本控制才能达到预算目标，实现预测的现金流量与利润。

综上所述，企业的成本控制在经营过程中是必不可少的一环。如果公司存在各职能部门及分厂，那么需要将成本控制目标分配到具体责任中心，分工明确，这样才能实现成本的有效控制，目标成本管理的运用才会有效，全面预算的目的才能达到。

（三）模拟利润实现成本控制的作用机制

本文主要阐述模拟利润通过激励机制来实现成本的控制，如图一所示。企业通过模拟利润对各部门进行考核，职能部门或分厂实现成本控制以员工的成本控制为基础。结合企业的特征将具体的生产或销售目标层层分解，将其落实到具体的部门和个人身上，引导员工关注市场，关心企业目标，形成“千斤重担大家挑，人人肩上扛指标”局面。泰勒式的员工管理办法在当今已很难适用，员工需要自身的需求得到满足，采用薪酬激励是主要的激励方式，在超过模拟利润基准时，各部门会得到奖金，同时员工的工作薪资会得到提高。由于员工是企业成本多少的直接操控者，只有能激励员工积极工作的绩效考核体系才能促使成本得到控制，增加利润。

 

 

 

		图一 实施“模拟利润中心”考核体系实现成本控制的作用机制

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

模拟利润中心将市场竞争的压力传递到企业内部的各个单位以激发其活力，这相当于将市场化思路引入企业内部，采用的是以成本为基础的内部价格转移，这种方式适合于成本中心。采用模拟利润中心的业绩考核体系结合企业实况科学合理地确定内部交易价格、资源的使用成本、计算投入产出、经营绩效等等，尽可能将成本费用中心模拟为利润中心。一般而言，职能部门、分厂等会与总公司达成协议，在达到所协商的模拟利润基准后，总公司会给予奖金，否则会有相应的惩罚，这显然是运用激励方式提高各分部的创效能力。因此，各事业部为达到相应的模拟利润会降低销售费用、管理费用等。如供销部门销售产品时会更加注重客户关系的维护，努力达到价差要求，实现价差绩效，最终形成利润，在部门内部甚至可能会精简机构，出现裁员情况，减少薪酬支出。若企业存在多个分厂，分厂没有自由对外采购和销售的权利，这些分厂本质上是成本中心，主要的任务是降低生产成本。各分厂自愿缴纳风险抵押金，在未达到模拟利润考核标准时，风险抵押金会被扣减，为保证风险抵押金不受损失、获得总公司奖励，分厂会严格控制生产成本，例如节约动力、辅助材料等，鼓励员工努力工作，减少偷懒的员工数量。此时，通过责任的分担，总公司专注于服务及管控职能，负责对各分部的引导、监督，帮助他们开拓市场、控制成本、提升盈利能力，并培养合格、全面的各事业部管理经营团队。正是“模拟利润中心”价值考核体系的合理实践，使得企业的各个部分协调搭配、通力合作，在得到激励的基础上实现成本的控制，提升企业的价值。

三、“模拟利润中心”管理模式实践

（一） 现状分析

株洲冶炼集团股份有限公司（以下简称株冶）是国内大型冶炼加工企业，主要生产铅、锌及其系列合金产品，年生产能力60万吨，其中铅10万吨，锌50万吨，并综合回收铜、金、银、铋、铟、镉、碲等多种稀贵金属和硫酸，中国主要的铅锌生产基地与出口基地。株冶是典型的原料进厂加工出厂的企业，因此为了提高企业盈利，降低各项成本费用，包括采购成本，生产成本（加工费用），管理成本等等是株冶极为重要的内控目标。

目前，株冶设有两个最主要的责任单位：铅冶炼厂和锌冶炼厂，其考核方式由原来的2016年原传统模式考核到目前结合市场化探索模拟利润考核方式，按照效率优先、注重公平，效益领先、结果至上，分开挂靠、激励到位，区域平衡、兼顾历史的指导思想，实行职工收入与公司组织绩效、产量、成本费用、技术经济指标完成情况挂靠，月度考核，年终结算，建立了较为完善，科学合理的考核体系。并且在职能方面2017年整合物资采购部与市场营场部两个部门设立供销部，纳入模拟利润考核体系内共同考核。公司对责任单位设定年度模拟利润指标，考核期实现的实际模拟利润与目标模拟利润对照，计算差异以进行绩效考核。“模拟利润中心”考核体系包括五个方面：与采购任务及经营计划数量完成情况指标挂靠，与吨物料效益贡献完成情况指标挂靠，与产品销量指标挂靠，与价差指标挂靠以及其他。其中，较为重要的是价差指标考核（原料进厂价和出厂价之差），涵盖两个责任单位及供销部——铅冶炼厂和锌冶炼厂，主要控制加工费用：固定成本、变动成本以及其他成本费用，供销部门主要控制原料进厂费用即采购成本，提升原料出厂的销售价格和销售数量，突出体现了株冶降本增效的主要诉求。并且在价差考核方案中引入铅、锌的市场价——上海期货交易所和上海金属网的两网均价，充分传达了市场信号，加强了企业员工对市场情况的了解，也从根本上提升了企业应对市场变化的速度。

通过企业职能方面的整合、结合市场化进行的“模拟利润中心”考核体系以及在价差考核方案中引入市场价格的一系列做法，株冶的业绩考评体系在2017年初见成效。

（二）实施过程

“模拟利润中心”业绩考核体系首先与两个责任单位签订目标责任书。公司赋予铅冶炼厂以及锌冶炼厂一定的管理资源，由其承担相应的权利和义务，经双方充分协商，制订目标责任书。

目标责任书中较为详细的规范了双方的权利和义务，其中责任单位主要享有生产组织权、采购参与权、成品库管理权、费用的调剂支配权和其他有关人事、分配方面的管理权，其主要义务是严格执行公司下达的生产计划任务，依法依规进行生产，相对应的公司则有权对下属责任公司进行经济责任制考核。公司对责任单位实行模拟利润指标考核，设定年度模拟利润目标，其中锌冶炼厂考核期每年目标模拟利润500万元（第一年目标模拟利润300万元），铅冶炼厂年度目标利润 3360 万元，并且自愿缴纳风险抵押金，分别为700万元和500万元（管理团队不得低于20%），实际模拟利润等于目标模拟利润时，兑现年度工薪总额基数，低于目标利润时对风行抵押金进行扣罚。

供销部主要集中于价差绩效考核：价差奖励计算按月进行，由经营管理部提供当月原料采购价格，完成价差指标并同时完成月度经营计划的销售量和采购量，才能兑现价差奖励，产品库存（含驻外公司）超指标部分，其超量部分从价差奖励中同比率扣除；责任单位集中于固定成本、变动成本以及其他管理费用考核，所有考核方式为月度考核，年终结算的方式。

考核期开始，由预算管理部门设定本年度预算方案下达至各分厂单位和各公司单位，按计划执行生产经营，每月结束以及每季度结束由财务部负责绩效评价：价差指标核算，成本指标核算，各部门管理费用核算等等，按照预算目标和考核方案，计算部门绩效和个人绩效，年度考核期结束，进行结算。“模拟利润中心”业绩考评体系使得财务部门，预算部门，责任单位，供销部以及人力资源部门等多各部门上下齐心，协调合作，融为一体的同时又有一定程度的内部竞争，共同达到企业降本增效的目的。 

（三）企业创效

 1. 实现成本控制目标

株冶在采用模拟利润考核后公司的成本得到了有效控制，本文运用企业的模拟利润数据综合分析各个部门的费用使用情况，以及是否实施了相应的奖励或惩罚措施。企业的供销部门（2017年将市场销售部与物资采购部合并成供销部）根据各年公司经营目标任务，为充分调动公司各单位员工的积极性，挖潜降耗、增收节支，促进公司效益不断增加，确保各年预算目标的完成，按照效益原则、激励原则、透明原则和个性原则，实现签订的业绩管理任务书的内容。

 

 

表1              2016年供销部费用使用及奖金发放情况         单位：元

市场营销部	项目 费用分类	2016年预算	预算进度	实际	节约或超支额	奖扣额
	部门可控费用	1,350,660	1,266,180	1,139,981	126,199	0
	考核责任费用	4,400,000	4,400,000	3,983,440	416,560	23,853
	单项费用					41,879
	合计	5,750,660	5,666,180			65,733
物资采购部	部门可控费用	2,109,000	2,088,167	2,069,294	18,873	0
	全局性责任费用	138,970,000	138,970,000	132,117,425	6,852,575	19,154
	单项费用					38,690
	合计	141,079,000	141,058,167			57,844

 

 

 

 

 

表2 ：          2017年供销部费用使用及奖金发放情况         单位：元

供销部（贸易项目部）	项目 费用分类	2017年预算	预算进度	实际	节约或超支额	奖扣额
	部门可控费用	2,773,000	2,239,750	2,004,606		0
	考核责任费用	2,970,000	2,430,000	2,706,013	975,850	30,076
	单项费用				3,409,445	58,937
	合计	5,743,000	4,669,750	4,710,619	4,385,295	89,013

 

根据供销部的原料价差考核办法以及其他费用的考核标准，整理供销部门模拟利润达标情况，得到部门可控费用、考核责任费用以及单项费用的预算进度、实际使用、节约或超支付额、奖扣额情况。市场营销部和物资采购部在采用模拟利润中心考核模式后，确定了考核奖扣比例，其中包括工薪与锌价差、铅价差挂靠，例如2017年规定，与公司组织绩效挂靠工薪56.4286万元，挂靠方式为月核算、年结算。其他指标挂靠：挂靠工薪268.4123万元。其中：50%与价差挂靠（其中：84%与锌价差挂靠，16%与铅价差挂靠）；20%与锌精矿吨物料效益贡献挂靠（指锌精矿含铜、铟、银）；20%与采购任务及经营计划数量完成情况挂靠（其中：55%与锌原料挂靠，25%与铅原料挂靠，20%与锌焙砂等补充采购物料挂靠）；10%与销售任务挂靠。每一年企业根据经营的实际情况调整业绩考核标准。根据2016年、2017年预算、实际的支出金额，从奖扣额可以知道实现了费用的节约，企业的利润得到了增加。2016年市场营销部销售计划得到较好执行，价差控制得当，资金回笼控制合理，获得奖金65,733元，物资采购部完成公司采购计划、价差控制目标、吨物料效益贡献、部门工作责任，得到奖金57,844元，2017年营销与采购部门合并，企业机构得到精简，管理成本下降，重复支出的费用得到控制，以便更好地完成企业的目标责任，最后节约4,385,295元,总公司奖励供销部89,013元。因此，企业实施模拟利润考核模式后企业的各项成本得到了有效控制，激励在此过程中扮演着积极的角色。

根据铅厂模拟利润及兑现情况说明，2016年上半年铅厂模拟利润超过目标利润，应得奖励3,199,431元。2016年下半年铅厂获得奖励531，536元。2016年全面应兑现奖励3,730,967元。2017年上半年铅厂应得奖励519,426元，在2017年下半年，经核算模拟利润为负，应扣减奖励2.1（-21*10%）万元。同时根据人力部提供的“2017年5-12月劳务派遣考核数据”，铅厂扣减1.8万元。合计应扣减3.9万元，由于上半年铅厂模拟利润奖励结余20万元，截至2017年铅厂模拟利润共奖励16.1万元。

 

表3   2017年锌厂成本节约及奖励情况             单位：万元

	变动成本	固定成本	废铝锭	火车外运	模拟利润合计	目标利润	超额利润	奖励
上半年	180.83	407.08	35.11		623.02	250.00	373.02	174.21
下半年	-129.36	486.52	17.32	66.26	276.35	250.00	26.34	60.54
合计	51.47	893.60	52.43	66.26	899.36	500.00	399.36	234.75

 

企业统计了2017年全年锌品厂的各种成本创效，以及由于利润的超额完成所获得的奖励。根据表3的数据，在生产过程中，企业的变动成本节约了51.47万元，固定成本节约893.6万元，废铝钉使用节约52.43万元，火车外运节约成本66.26万元。本年超额利润达到399.36万元。由于本年扣回2016年超额兑现奖励9.905万元，预算办建议上半年按实现模拟利润的70%兑现奖励额115.01万元。锌成品厂2017年7-12月份共计实现模拟利润276.35万元(消化工资164.39万），根据锌品承包任务书，应兑现奖励额为60.54万元，上半年模拟利润兑现余额49.29万元，预算办建议本次按实现模拟利润的100%兑现奖励额109.83万元。

这些数据表明供销部、铅厂、锌厂的各项成本得到了有效的控制，否则不会存在超额利润，当然，这是各个单位共同努力的结果。总公司的模拟利润考核模式起到了激励作用，极大促进了内部组织的协调合作，构造了有利的内部控制环境，是管理学和管理会计在实践中的具体运用，这为株冶在未来的管理中起了良好的开头作用。

2. 实现模拟利润目标

从上文的表1、2、3的数据可以看出株冶的供销部、铅厂、锌厂在2016年和2017年均达到了模拟利润考核标准。各单位的节约金额大致为其模拟利润在超过目标利润后则为超额利润。铅厂2016年上半年铅厂模拟利润累计3330.48万元，较目标利润增加1566.48万元，2016年下半年铅厂模拟利润累计4,157,681元，较目标利润增加1,157,681元；2017年上半年铅厂模拟利润累计4,097,129元，较目标利润超额完成1,097,129元。经预算办核实（从表3亦可看出），锌成品厂2017年1-6月份共计实现模拟利润623.02万元，2017年7-12月份共计实现模拟利润276.35万元，全年也达到了模拟利润考核标准。铅厂、锌厂在2016年或2017年均超额完成模拟利润目标，对于株冶而言是业绩考核方法的又一次成功；对于该分厂而言，该考核体系具有激励作用，员工会为了获得薪资奖励或者其他需求的满足而从企业的目标出发，降低成本，提高利润率。

3. 优化资源配置

株冶在采用模拟利润中心考核体系时结合企业的实际情况做了一系列的调整，帮助工作的顺利开展。2017年以前，公司的市场销售部与物资采购部分开设立，两个部门在供销差价方面需要沟通，人员安排需要分开，沟通成本较高。考虑到降低内部成本，2017年3月，物资采购部44人、市场销售部26人、机动工程部8人合并组建供销部，增加办公用品、防暑降温物资、劳保用品采购职能，共有9个科室，员工78人。2017年9月，根据公司的整体部署，供销部结构设置由9个减为6个，定员由73人精简为58人，编制人员减少27%，部门责任逐步增加煤焦采购、渣料及粗铜销售、科开小合金业务等。精简机构将多余的资源充分利用，闲杂人员大大减少。供销部内部管理更加灵活，人员按照业务需要进行培养、调动或者清退，人力资源合理优化，实现了人尽其才，物尽其用。

在使用模拟利润中心业绩考核模式后，各分厂的变动成本、固定成本等节约创效明显，成本得到控制，各种产成品的生产成本较以前有大幅度下降，节约出得资金、材料、动力等运用到下一批货物的生产当中，资源发挥的边际效用达到最大值，使得项目成本有目标、有计划、有结算。通过简单有效的模拟利润标准传递出压力，引导各分厂主动控制成本、提升能力，最后实现了资源的最优配置。

4. 改进之处

根据2018年第一季度对供销部门的模拟利润核算情况统计出一月份的模拟利润为503,996.74元，二月份的模拟利润为-208,380.64元，三月份的模拟利润为-2,058,875.11元。在此季度，运用模拟利润业绩评价得出的结果似乎不合预期。

  表3   2018年供销部一季度价差绩效核算情况（负的模拟利润）   单位：元

指标 月份	锌价差绩效	铅价差绩效	富含绩效	铅物料绩效	铸造锌绩效	资金绩效
一月	-6,561,084.98	539,048.72	3,315,498.94	181,040.00	1,804,845.11	1224648.961
二月	-1,410,376.47	401,948.47	498,280.25	345,164.67	99,850.43	-143247.9914
三月	-5,139,154.82	1,078,444.53	66,359.31	422,111.69	1,485,915.38	27,448.80

从2016年、2017年供销部、铅厂、锌厂的模拟利润数据来看，各责任中心均实现了模拟利润目标，创效显著。但是在使用业绩评价体系时要考虑环境的变化，企业的经营受多方面因素的影响。运用SWOT可以对企业所处的形势进行充分地分析。除了考虑到推行“模拟利润中心”的有利方面，还要看其是否适合于企业。该评价模式并不总是能发挥正向作用，供销部门2018年第一季度的模拟利润为负数（-1,763,259元），并未达到目标任务书的要求，这可能是受其他因素的影响。如果供销部本身已经按照部门职责实现成本的控制、扩大供销差价，仍然达不到标准，那么就需要调整业绩考核方案，以科学合理地评价经营单位的投入产出、经营绩效等情况。因此，业绩评价体系的选择要从企业实际出发，分类运用业绩考核模式，这样才能增加企业整体的活力。

株冶冶炼集团采用“模拟利润中心”的时间尚短，最近两三年才开始推行此业绩评价体系。在采用该体系时需要注意，建立一套不同于原有评价体系的新体系时，要遵循责任可控原则。将纳入模拟利润中心管理模式的经营单位作为责任主体，将自主可控费用纳入评价考核范围。从上文的分析中可知该企业在这一方面做得比较好。此外，还需进一步强化各责任中心的资源占用意识，让各分部、各员工意识到占用资源是要付出成本和代价的，促使其合理占用资源，例如企业采用风险抵押金就是一种有效的手段，在长远发展中需要探索更多的激励方法。

业绩评价只是企业内部控制的一个方面，要实现企业的长远发展，需要与推行全面预算管理、目标管理相结合。模拟利润中心相关指标的确定要以全面预算、目标管理所确定的指标为基础，根据具体情况进一步量化、细化或做出调整，而不能分而治之，致使内部管理成为一盘散沙。此外，信息系统在企业内部的运用日渐广泛，推行模拟利润中心需要与企业的信息化建设相结合，与时俱进，对现有系统进行升级改造或开发新的信息系统，实现企业经营管理与科学技术的统一。

四、结束语

“模拟利润中心”管理模式的采用是企业顺应市场经济发展的需要，推行“模拟利润中心”以期进一步规范企业运营机制，明确各部门或分厂的经营管理责任，提高公司运作效率，激发各部门和员工的工作积极性、主动性和创新型，增强企业活力。株冶是国内大型冶炼加工企业，是国家级高新技术企业、国家第一批循环经济试点和“两型建设”试点企业。对于株冶而言，采用模拟利润中心的业绩评价体系是其迈出传统管理模式的重要一步。冶炼企业规模宏大，内部结构复杂，部门、分厂众多，在权责不清、经营目标不明确的条件下很难使企业整体的效益得到提高。传统的业绩考核体系偏向于总体利润的达标，是以财务指标为主的体系，指标的计算是依据会计报表上的数据得来的，因此不可避免地带有滞后性的缺陷。这些财务指标只能反映企业已发生的、过去的、历史的经营状况，而不能及时地反映出企业现在正在进行的创造未来价值的活动。相反，模拟利润中心解决了这一问题，着眼于企业的当前经营，考核每月、每季度的利润实现情况，将责任明确分配到部门、个人，降低成本，提高利润，帮助株冶更好地进行预算、投资活动。推行“模拟利润中心”，结合全面预算管理、目标成本管理，运用激励措施，充分考虑内外部环境的变化，株冶未来的管理有望更上一层楼，为企业价值的提升奠定基础。

 

 

主要参考文献：

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